En los últimos meses, ya se cuentan en al menos cinco las organizaciones que brindan educación formal-católica en el Uruguay que se han contactado con autoridades del Colegio Nuestra Señora del Rosario a fin de conformar una red de apoyo estratégico que permita a otros colegios del interior del país inspirarse en el proceso de gestión de transformaciones que viene realizando la institución en Atlántida desde 2019.
El proceso de transformaciones que viene llevando adelante el Colegio Nuestra Señora del Rosario le ha permitido resignificar la vigencia de su misión, vigorizar su visión y recuperar en 24 meses sus niveles de alumnado en una relación del 58% con respecto al alumnado de 2020, luego de una caída en los años anteriores, posicionándose en un lugar destacado entre los contados colegios privados del país cuyo alumnado ha crecido tanto en 2021 como en 2022. Además, en comparación con el punto de inicio de esta nueva gestión, se han incrementado en un 29% las horas de trabajo de todo el equipo humano, al ampliar considerablemente la oferta de cursos y servicios e incorporar una significativa cantidad de nuevos talentos.
Desde hace algún tiempo, la coyuntura organizacional externa e interna en la que se encuentran inmersos los colegios privados en el Uruguay se ha tornado cada vez más desafiante, implicando que la sustentabilidad y vigencia de una gran parte de estas instituciones se vea amenazada fuertemente. Una crisis multicausal que en mayor o menor medida ha afectado a todo el sector.
La educación privada viene sufriendo el embate de una “tormenta perfecta” en la que se han configurado como adversos casi todos los factores del tipo mercadotécnicos, demográficos, sociales, culturales, económicos, políticos, geográficos, tecnológicos, sanitario-pandémico, entre otros.
Si se tuviera que hacer un “tamizaje rápido” de estas instituciones y tomar un único indicador como “screening” de la situación, se puede ver cómo el alumnado del Uruguay que está matriculado en instituciones de educación formal privada ha ido descendiendo considerablemente y continúa en esa tendencia. Se cuentan en decenas los casos de instituciones que lamentablemente se resolvieron por cierres totales o parciales o no tuvieron alternativa más que sumarse a absorciones con la consiguiente pérdida de identidad y autonomía que estas conllevan.
En el tercer trimestre de 2019, luego de no haber estado exento de esta profunda crisis del sector, el Colegio Nuestra Señora del Rosario optó por un camino distinto y no ajeno a las complejidades. Sin embargo, a pesar de los desafíos que implicaba esa nueva trayectoria, se entendió que valía la pena recorrerla para evitar, en total contraposición con otros casos similares, un cierre parcial o total, la extinción de su identidad y/o autonomía u otros escenarios de repliegue deliberado de posiciones.
Comenzó así una gestión en condiciones materiales e inmateriales casi absolutamente adversas y que, además, como si fuera poco, se encontró con la pandemia por COVID-19 y la consiguiente e impactante suspensión de clases presenciales apenas a los seis meses de comenzado el trabajo. Pacientemente, el nuevo proyecto de gestión fue construyendo apoyos activos en toda la comunidad educativa, orientando las técnicas y el proyecto de centro a la realidad de las necesidades del Siglo XXI y reencontrando a la institución con sus fortalezas históricas, su verdadero y más importante capital: la confianza y el sentimiento de pertenencia de sus grupos de interés.
La historia de cada institución, como la de un ser vivo, es única e irrepetible. Sin perjuicio de ello, el interés que ha despertado la reestructura del Colegio Nuestra Señora del Rosario en instituciones similares del interior del país que se encuentran atravesando períodos críticos, ha llevado a la institución a finalmente aceptar propuestas de trabajo colaborativo a través del asesoramiento y consultoría en áreas administrativas-mercadotécnicas, aprendidas y aplicadas en forma activa en la experiencia rosarina, con un énfasis en posicionamiento estratégico, orientación al cliente, mercadotecnia de servicios, comunicación estratégica, Net Promoter Score, identidad de marca, mejora continua y gestión del cambio.
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